23.02.2011

„Lebenswerk in gute Hände abzugeben“

Das Handelsblatt berichtet in einem Beitrag über Nachfolgeregelungen in mittelständischen Unternehmen auch über den Generationswechsel bei der LIG Lammerting Immobilien Gruppe.

Schon als Kind fühlte sich Alexander Lammerting auf Baustellen wohl. Während sein Vater nach dem Rechten sah, spielte er im Sand oder schaute den Baggern zu. Heute ist der Kölner selbst dafür verantwortlich, dass alles rund läuft – als Chef der Lammerting Immobilien Gruppe.

Nach dem Zweiten Weltkrieg gründete sein Großvater das Unternehmen, Vater Udo übernahm 1978. Nun hält Alexander Lammerting das Lebenswerk zweier Generationen in den Händen. „Eine wahnsinnige Verantwortung“, sagt der 30-Jährige. Der Vater sitzt auf der anderen Seite des Flurs, durch die Glastüren können sie sich zuwinken. Beraten darf und soll der Senior, aber die Entscheidungen trifft der Sohn.

Die familieninterne Übergabe von einer Generation zur nächsten – früher war sie im Mittelstand die Regel. Inzwischen aber wächst die Zahl der Unternehmer, die sich außerhalb der Familie nach einem Nachfolger umsehen müssen. „Die Kinder wollen freier über ihren Beruf entscheiden“, sagt Birgit Felden, die mit der Kölner Beratung TMS bei der Nachfolgeregelung hilft. „Es ist keine Selbstverständlichkeit mehr, dass der Nachwuchs an die Spitze rückt, wenn die Eltern sich zurückziehen.“ Die Suche nach externen Kandidaten aber gestaltet sich oft schwieriger als erwartet.

Berater helfen bei der Suche
In knapp 5.000 Unternehmen fehlt derzeit laut einer Studie des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) ein williger Nachfolger in der Familie – Tendenz steigend. Längst hat sich rund um die Suche ein eigener Markt entwickelt. Zahlreiche Beratungen wetteifern um Aufträge. Mit der Deutschen Unternehmerbörse, deren Partner das Handelsblatt ist, startete jüngst ein Internet-Portal, das auch Nachfolger vermittelt.

Als naheliegende Alternative zur Familie bieten sich die eigenen Führungskräfte an. Vorteil sind laut Beraterin Felden: „Sie kennen das Unternehmen, die Kunden und die Mitarbeiter.“ 17 Jahre lang arbeitete etwa Martin Hetzke beim Vogelfutterhersteller Spinne Walzenmühle im westfälischen Oelde, zuletzt als Prokurist. Der Sohn eines ostfriesischen Getreidehändlers strahlt Gelassenheit aus: fester Blick, ruhige Stimme, die Hände auf der Schreibtischplatte locker gefaltet. Doch eine simple Frage des Chefs, ausgesprochen an einem Wintertag, verschlug Hetzke die Sprache: „Willst du mein Nachfolger werden?“

Zwei Tage Bedenkzeit
„Dass er sich bald zur Ruhe setzen wollte, war lange bekannt“, erinnert sich der heute 50-jährige Hetzke. Allerdings habe der Senior stets nach einem externen Kandidaten Ausschau gehalten. Nachdem die Verhandlungen mit einem Interessenten scheiterten, rückte Hetzke plötzlich in den Fokus. Viel Zeit blieb nicht. Zwei Tage lang diskutierte Hetzke mit seiner Frau. Als sie zustimmte, ging er zur Hausbank des Betriebs, um die Finanzierung zu klären, sagte dann zu. Nun steht sein Schreibtisch im Büro des früheren Vorgesetzten.

Externe Manager dagegen kommen oft auf Vermittlung von Beratern ins Spiel. Diesen Weg schlug Knut Mayer ein: Als er merkte, dass es auf der Karriereleiter in seiner Firma, einem hessischen Sportstättenbauer, nicht mehr weiter nach oben ging, wollte er es auf eigene Faust versuchen. Eine eigene Firmengründung hielt er für zu riskant, die Übernahme eines bestehenden Unternehmens schien die ideale Lösung. Sein Wunsch: ein Mittelständler aus der gleichen Branche, am besten in der Nähe seines Wohnorts, wirtschaftlich solide, in gute Hände abzugeben. Nach Monaten der Suche wurde er fündig – bei der GMT Gothaer Meliorations- und Tiefbau. Doch leicht gestaltete sich die Übernahme nicht.

Fast zwei Drittel der Übergabeversuche scheitern der DIHK-Studie zufolge an der Finanzierung. Auch Mayer wäre das fast zum Verhängnis geworden. Neun Monate dauerte es, bis die Finanzierung stand – und das trotz eines guten Ratings und solider Eigenkapitalquote. „Ich hatte mit maximal der Hälfte der Zeit gerechnet“, sagt Mayer. Drei Kreditinstitute waren involviert, jedes hatte eigene Prüfkriterien.

„Die Banken sind seit der Krise restriktiver in der Kreditvergabe geworden“, sagt Chantal Mohr, Beraterin bei der Unternehmensbörse, die Mayer mit der neuen Firma in Kontakt brachte. Seit Anfang 2011 ist er sein eigener Chef. Sein Vorteil gegenüber einem Nachfolger aus der Familie: Die Mitarbeiter haben ihn nicht schon als Kind oder Teenager erlebt. Wenn die nächste Generation den Betrieb übernimmt, drohen sonst Autoritätsprobleme.

„Die enge Verzahnung von Firma und Familie birgt großes Konfliktpotenzial“, sagt Beraterin Felden. „Manchmal sind die Kinder für die Leitung eines Unternehmens nicht geeignet oder interessieren sich nicht für die Branche.“ Und ordnen sich doch den hohen Erwartungen der Verwandtschaft unter.

„Wer behauptet, Nachfolger aus der Familie hätten es leicht und setzten sich ins gemachte Nest, der liegt falsch“, sagt Alexander Lammerting. Wer selbst gründe, sei in erster Linie sich selbst verpflichtet. „Bei einem Familienunternehmen ist das völlig anders.“

Nach dem Abitur studierte Lammerting Immobilienökonomie und sammelte Berufserfahrung beim Aufbau einer Niederlassung von Hochtief. Doch das Lebenswerk der Vorfahren weiterzuführen, sei immer das Ziel gewesen. „Für mich kam nie etwas anderes infrage.“

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